Кредит доверия

Стоит ли бизнесу верить тем, кто обещает повысить его эффективность?

Экономика

Фото: пресс-служба ФЦК

Недавно министр экономического развития Максим Орешкин назвал в числе факторов, препятствующих экономическому развитию России, недостаточное качество управления в частном секторе. Это обуславливает низкую производительность труда, которая, в свою очередь, мешает компаниям работать эффективнее и получать большую прибыль, что в равной степени значимо как для бизнеса, так и для государства. Вывести производственные системы отечественных предприятий на новый уровень призван Федеральный центр компетенций в сфере производительности труда (ФЦК), являющийся оператором нацпроекта «Производительность труда и поддержка занятости» в части адресной поддержки предприятий. Эксперты ФЦК консультируют предприятия, помогая оптимизировать производственные процессы. Но не все компании пока готовы, доверившись консультантам, выйти из зоны комфорта и начать «работу над собой». Как страхи парализуют эффективность бизнеса и есть ли реальные основания для опасений — в материале «Ленты.ру».

Государство поможет?

Зачем бизнесу повышать эффективность — вопрос очевидный. Производительность труда напрямую коррелирует с гибкостью производства, качеством выпускаемой продукции, скоростью оказания услуг, выработкой, снижением издержек, а значит — прибылью. Бизнес и сам может повысить производительность, но не всегда знает как, а потому обращается к консалтинговым компаниям, цены на услуги которых порой достигают стоимости небольшого инвестиционного проекта.

Власти, запустив нацпроект по производительности труда, предпочли не отдавать решение этого вопроса на откуп бизнесу и выделили бюджетные средства (в 2020-2022 годах на адресную поддержку предприятий выделят более семи миллиардов рублей) на то, чтобы эксперты в области бережливого производства помогли предприятиям оптимизировать производственные процессы бесплатно. Зачем это государству?

Майским указом президента поставлена цель выйти к 2024 году на уровень роста производительности труда в базовых несырьевых отраслях экономики не менее чем на пять процентов в год. Для этого ФЦК направляет на помощь бизнесу экспертов с большим опытом улучшения производственных процессов в топовых зарубежных и российских компаниях, чтобы не только помочь привести в порядок производственную систему, но и обучить сотрудников предприятий основам оптимизации, что позволит сохранить и преумножить результат. Этой безвозмездной поддержкой до конца 2024 года воспользуются 10 000 предприятий из 85 регионов страны.

«Наша задача – помочь предприятиям, участвующим в нацпроекте, "прыгнуть выше головы", выйти на новый уровень эффективности, обеспечить стабильный рост производительности и конкурентоспособности. ФЦК располагает обширной экспертизой в различных отраслях экономики, что позволяет нашим специалистам делиться опытом, передавать инструменты бережливого производства бизнесу. Благодаря этому будет создана экосистема для запуска цепной реакции роста производительности как в рамках одной компании, так и по всей стране в целом», — объяснил генеральный директор ФЦК Николай Соломон.

Если же компания в рамках нацпроекта добросовестно поработает над повышением своей эффективности, она сможет претендовать на льготный заем в Фонде развития промышленности — до 300 миллионов рублей под один процент годовых сроком на пять лет. Эти средства можно будет потратить на разработку и трансфер технологий, инжиниринг, приобретение промышленного оборудования и другие проекты, которые будут способствовать повышению производительности.

Что же касается экономической среды, Минэкономразвития обещает со своей стороны принять системные меры — от снижения административных барьеров до акселерационной поддержки в развитии экспортного потенциала.

Правда, к нацпроекту могут присоединиться не все компании. Согласно критериям отбора, претендовать на получение господдержки могут предприятия базовых несырьевых отраслей экономики с выручкой от 400 миллионов до 30 миллиардов рублей и долей иностранного участия в уставном капитале не более 25 процентов.

Как это работает?

Основной фактор, купирующий развитие компании, — страх. Топ-менеджмент предприятия зачастую полагает, что повышение эффективности находится в прямой зависимости от привлечения инвестиций, а потому скептически относится к инициативам потратить значительные средства на модернизацию производства, которая, по расчетам этих специалистов, должна окупиться в среднесрочной перспективе. Или же руководство и сотрудники компаний, привыкшие многие годы работать по слаженной системе, боятся кардинальных трансформаций, результативность которых умозрительна. Специалисты ФЦК парируют: больших финансовых затрат не понадобится. Но включиться в работу и выйти из зоны комфорта обязательно придется.

Как повысить производительность без инвестиций? Ответы лежат в основе концепции бережливого производства, внедрением которой занимаются федеральные эксперты. Она предполагает снижение издержек предприятия за счет устранения внутренних потерь. Под такими потерями подразумеваются перепроизводство продукции, создающее замороженный капитал компании, — излишние запасы, избыточная обработка, которая не требуется заказчику, но увеличивает издержки, ненужная транспортировка, трата времени, когда персонал или продукт находятся в бездействии, или наличие брака. Устранение этих факторов позволяет уменьшить издержки и повысить выработку, а следовательно — и прибыль, не потратив при этом лишних денег.

К нацпроекту «Производительность труда и поддержка занятости» присоединились уже более 700 предприятий страны. В практике ФЦК — сотни завершенных успешных кейсов, которые снижают градус недоверия. Так, после сотрудничества с ФЦК рыбинскому предприятию «Русская механика» удалось повысить выработку на пилотном участке производства снегоходов. Раньше здесь наблюдались значительные простои сборщиков конвейера — на девяти из десяти рабочих мест, по причине разницы в циклах выполнения операций. Из-за этого на производство продукта уходило почти 23 недели. Теперь — 11 недель.

Чтобы улучшить ситуацию, эксперты совместно с рабочей группой предприятия вывели ряд операций за рамки работы конвейера — например, нарезание трубок и распаковку коробок, — а также распределили операции так, чтобы обеспечить равномерную загрузку операторов. Такое решение снизило простои с 43 до 13 минут. Как следствие, конвейер стал производить продукцию значительно быстрее. А благодаря изменению маршрутов изготовления комплектующих снегохода были устранены лишние перемещения. Как следствие, транспортировку сократили более чем на 280 метров, а время процесса со 157 до 80 дней — почти в два раза.

«Кроме очевидных временных преимуществ, все это дает возможность синхронизировать производство новой модели с уже существующими», — говорит генеральный директор компании Леонид Можейко. По его словам, за шесть месяцев участия «Русской механики» в нацпроекте 140 сотрудников компании прошли подготовку по 13 программам повышения квалификации. В команде формируется понимание, что это необходимо каждому. В течение следующих 2,5 года полученный опыт будет масштабирован на все предприятие: по условиям участия в нацпроекте компания должна показать рост производительности труда на 30 процентов.

«У нас это работать не будет»

Несмотря на то что lean-технологии уже зарекомендовали себя в обрабатывающем производстве, компании из других несырьевых отраслей (нацпроект также ориентирован на компании из сферы сельского хозяйства, строительства, транспортировки и хранения, ЖКХ) этот опыт не убеждает. Руководство таких предприятий ставит под сомнение то, что одни и те же методы применимы для производств разной специфики. Однако эксперты ФЦК уверены, что технологии бережливого производства универсальны.

Подтверждение тому — пилотный проект на свердловской птицефабрике «Рефтинская», где удалось почти в 2,5 раза увеличить выработку одного оператора на участке полуфабрикатов из цыплят-бройлеров. До прихода экспертов ФЦК здесь даже рассматривался большой инвестиционный проект, за счет которого должна была повыситься производительность одной из линий. Однако выяснилось, что загрузка не составляет и 30 процентов, поэтому было решено повышать эффективность за счет использования внутренних ресурсов, без дополнительных инвестиций.

Например, раньше на участке наблюдались ежедневные 20-минутные простои. Рабочая группа компании предложила ввести специальную доску заказа сырья. На ней операторы линии указывали, какое сырье и в каком количестве нужно доставить. Тогда водитель погрузчика доставлял сырье вовремя и только в необходимом объеме, тем самым избегая скопления излишков.

Кроме того, в зонах хранения была введена специальная визуализация: благодаря цветовым маркерам стало понятно, где находится то или иное сырье или инструменты. Это существенно снизило время, которое раньше уходило на поиск нужных инструментов, а также помогло своевременно пополнять запасы, чтобы потом не останавливать линию из-за нехватки сырья.

Эксперты также отметили, что из-за нерационального расположения напольных весов погрузчик тратит лишнее время на перемещения. Казалось бы, очевидное действие — перестановка этих весов — вкупе с другими инструментами бережливого производства помогло сократить маршрут водителя на 42 минуты в день, что позволило ему быстрее и чаще транспортировать сырье к рабочим зонам.

Производительность линии также существенно увеличила установка стоповой кнопки и роликовых направляющих для укладки тушки на лоток в процессе фасовки. А когда эксперты просто изменили схему позиционирования тушки на лотке, выработка увеличилась более чем в два раза. В результате реализации пилотного проекта время протекания процессов сократилось на 28,5 процента, выработка высокомаржинальных продуктов выросла на 243 процента. Теперь на одного сотрудника в час приходится 175 упаковок продукции, а не 72, как было раньше. При этом загрузка операторов на участке в течение дня стала более ровной, отпала необходимость в сверхурочной работе.

Те же самые инструменты — стандартизация работы, оптимизация рабочего пространства по системе 5С, встроенное качество — эффективно сработали и в социальной сфере. ФЦК реализовал проект по повышению производительности на базе центра занятости населения в городе Тольятти, куда ежедневно обращались за помощью около 600 человек. Здесь исключение непроизводительных действий сотрудников, сокращение времени ожидания получения услуг вкупе с цифровизацией привели к сокращению среднего периода трудоустройства с полугода до трех месяцев и ускорению регистрации клиентов почти в восемь раз.

Раньше полезное время составляло примерно 60 процентов, остальное уходило на незначимые действия: подготовку рабочего места, решение проблем с компьютером, работу с архивом, направление запросов в ПФР, проведение совещаний. Кроме того, центр занятости за год вынужден был отправлять в Минтруд более тысячи отчетов, которые к тому же составлялись по устаревшим формам и дублировали друг друга, при этом на подготовку одного отчета уходило от 5 до 120 минут. Для решения проблемы были внесены изменения в нормативные правовые акты локального, регионального и федерального уровней, что позволило сократить количество форм отчетов вдвое и перевести часть документов в электронный вид.

Параллельно были внедрены стандартные операционные процедуры — например, речевые скрипты, позволяющие оперативно реагировать на вопросы клиентов. Изменился формат обслуживания — теперь клиент и оператор общаются сидя, в комфортных условиях, что способствует повышению производительности инспектора. В зоне ожидания предусмотрено дежурство консультанта и введена электронная очередь. Сокращено время совещаний — короткая планерка проводилась один раз в 15 минут — и устранены проблемы с компьютерами. Простые решения помогли добиться реально значимых результатов: количество граждан, получивших работу, повысилось с 37 до 60 процентов.

Такие лучшие практики аккумулируются ФЦК, чтобы впоследствии их масштабировать. Однако совершенно очевидно, что в стремлении выйти на уровень ведущих экономик мира не обойтись без привлечения международного опыта. Именно такой продуктивный обмен лучшими кейсами по повышению производительности труда с компаниям-лидерами в этой сфере должен состояться на Международном форуме производительности, который пройдет в Москве 26 и 27 ноября. Такое сотрудничество должно предоставить ФЦК дополнительные возможности для развития и совершенствования мер господдержки в части повышения эффективности российского бизнеса.

Недетские игры

Пилотный проект реализуется на предприятии только полгода. Дальше — самостоятельная работа. Компания должна тиражировать позитивный опыт на другие производственные потоки. Правда, «удочка» у них остается: топ-менеджеров компаний и сотрудников предприятия обучают основам бережливого производства. И один из форматов такого обучения — в духе времени: интерактивный и наглядный.

Такой формат уже опробован на базе самарского предприятия «Средне-Волжский механический завод» и тульской компании «Аэрозоль Новомосковск». Речь идет о специально создаваемой в регионах «Фабрике процессов». Этот формат обучения интересен прежде всего тем, что такая площадка полностью имитирует настоящее производство, а потому участники могут перевоплотиться в работников предприятия и в режиме реального времени разобраться не только в том, как создается продукт, но и в том, какие возникают препоны на пути к ускорению этого процесса, снижению издержек и увеличению выработки.

Такая методика обучения базируется на том, что основная ошибка менеджмента — отвлеченные представления о процессе создания продукта, а понимание источника потерь приходит только с выходом на производственную площадку. Когда самостоятельно изготавливаешь деталь под секундомер и анализируешь каждое свое действие на предмет целесообразности, то потери становятся очевидными.

«Фабрика процессов — это учебно-производственная площадка, на которой в игровом формате с помощью имитации реального производства участники могут, с одной стороны, увидеть и узнать основы бережливого производства, с другой стороны, применяя их на практике, тут же понять, как эти инструменты влияют на финансовые операционные результаты предприятия», — говорит заместитель генерального директора ФЦК по обучению Ирина Жук.

Для участников смоделирована ситуация производства продукта с несколькими операциями. В течение трех смен они обучаются сборке, обработке или другим вспомогательным производственным процессам и пытаются проследить, где теряются ресурсы. Например, потеря могла быть следствием неграмотного расположения станков, удаленности склада, неоптимального хранения инструментов в рабочей зоне. Поэтому работа «на производстве» чередуется с мини-лекциями об инструментах бережливого производства: поиске потерь, построении потока единичных изделий, стандартизации работы.

При поддержке тренеров участники могут рационализировать расположение рабочих мест, изменить количество операторов, провести балансировку и стандартизацию операций, снизить объем партий. И они видят, как благодаря простым решениям уменьшается время протекания процессов, снижается себестоимость изделия, увеличивается прибыль. Но главное — возникает то самое доверие к действенным технологиям повышения производительности, которое необходимо для продуктивного роста компании, и, как следствие, исчезает страх перед трансформацией, появляется желание не только измениться к лучшему, но и в дальнейшем поддерживать на предприятии культуру непрерывных изменений.

Алексей Шутов

Комментарии к материалу закрыты в связи с истечением срока его актуальности