Samolov Group — консалтинговая компания, специализирующаяся в сфере оценки и развития руководителей. С 1989 года сотрудничает с крупнейшими российскими и мировыми компаниями, государственными учреждениями, среди которых «Газпром», «Ростелеком», Сбербанк, «КазМунайГаз», «Ашан», «Сургутнефтегаз», Mail.Ru Group и многие другие. Иван Самолов, коммерческий директор Samolov Group, рассказал о роли консалтинга в большом бизнесе и о том, какой путь проходят сотрудники компании, чтобы стать опытными консультантами.
Иван, расскажите, пожалуйста, об истории компании.
Samolov Group была создана в 1989 году в Новосибирском Академгородке. Наши основатели — Ульяна и Юрий Самоловы — тогда только окончили Новосибирский государственный университет. Их первым проектом стала подготовка международной конференции в партнерстве с IBM. Ульяна и Юрий собирали руководителей крупных сибирских предприятий, а также представителей мира науки на семинарах в родном городе, а после готовили к участию в зарубежных конференциях. Тогда мы впервые изнутри увидели работу крупной международной компании, изучили западные технологии менеджмента.
В течение 90-х годов компания обзавелась крупнейшими клиентами в Сибири, в 2000-х мы переехали в Москву, а в 2012-м открыли филиал в Санкт-Петербурге. Сейчас Samolov Group работает для самых разных видов бизнеса, а также государственного сектора России и стран СНГ. За 27 лет нашими клиентами стали более 1,8 тысячи компаний.
Как строится работа с клиентом?
Все начинается со встречи с заказчиком, на которой мы разбираем актуальную задачу или проблему. Часто заказчиком является сам генеральный директор или один из его заместителей. Приведу несколько примеров. Нефтегазовая компания столкнулась с большими сложностями в переговорах со страной-партнером. Наш заказчик должен был в короткие сроки договориться об определенных условиях, на которые партнер не желал идти. Мы провели тренинг-сессии, где разобрали переговорные сценарии и поведение партнера в каждом из них. Команда бизнес-тренеров подготовила каждого участника переговоров со стороны заказчика. В результате все прошло на отлично: сохранены интересы и условия заказчика, при этом не пострадали отношения со страной-партером.
Второй пример связан с резким ростом компании. Крупная финансовая организация поглотила сразу несколько конкурентов и выросла в несколько раз буквально за два года. Топ-менеджмент обратился к нам с запросом на оценку всех руководителей, которых насчитывалось несколько тысяч человек. Цель: сформировать управленческий кадровый резерв в сжатые сроки. Мы реализовали центр оценки: провели тестирование, интервью по компетенциям и организовали оценочные сессии. Это был интенсивный проект, реализованный всего за три месяца. В результате заказчик получил сводную информацию и множество кадровых рекомендаций, а также индивидуальные отчеты по каждому руководителю.
Как вы находите решение проблем клиента?
В первую очередь мы не делаем поспешных выводов на основе одной формулировки проблемы. Мы ищем ее причину и соотносим с целями, которые она мешает достигать. Компании сталкиваются с разными сложностями: низкие доходы, нехватка кадров, тормозящая развитие бюрократия, несговорчивые акционеры. Они приводят к проблемам, решение которых не всегда очевидно.
К нам обратился генеральный директор транспортно-логистической компании. Они теряли клиентов, которых не устраивал сервис: сорванные сроки и медленный документооборот. Заказчик считал, что нужно собрать руководителей, провести командообразующее мероприятие и объяснить всем важность клиентоориентированности. Но это не решение. Причина заключалась в устаревших бизнес-процессах и размытой ответственности между отделами. Решение — сессии, на которых руководители описывают все процессы работы с клиентом. Какие задействованы отделы и люди, их зона ответственности и функции. Результат: обновленные регламенты, которые приводят к высокому клиентскому сервису.
А с какими запросами обращается государственный сектор?
С самыми разными. Например, консультации по продвижению сложного законопроекта. Или оценка руководителей администрации города и повышение их управленческого уровня. Мы сохраняем конфиденциальность заказчиков, поэтому не указываем их названий и содержание проектов, если только они сами не придают их огласке.
Иван, расскажите о корпоративной культуре вашей компании.
В Samolov Group мы уделяем большое внимание работе с кандидатами и развитию сотрудников. Большинство консультантов в свое время пришли на позицию стажера, когда еще были студентами старших курсов. Сегодня мы работаем с лучшими вузами страны, в первую очередь это МГУ, МГИМО, МФТИ, ВШЭ и СПбГУ. Из сотен желающих предложение о трудоустройстве получают единицы, которые проходят интенсивную стажировку. И в последующие годы они вырастают в реальных проектах — от простых к более сложным.
Для собственных сотрудников мы проводим корпоративные тренинги по переговорам и управлению, у каждого руководителя в планах всегда стоят задачи по индивидуальному развитию своих подчиненных. Тщательный поиск нужных людей и их многолетнее развитие является для нас необходимостью. Мы не производственная организация, наш продукт — это результат интеллектуальной работы консультантов.
Почему вы решили открыть офис в Санкт-Петербурге?
Далеко не у каждой московской консалтинговой компании есть офис в Санкт-Петербурге. Мы вышли в Северную столицу и ни разу об этом не пожалели. Есть две важные причины: клиенты и кадры. Насчет клиентов: в Санкт-Петербурге много крупных компаний, а с переездом головного офиса «Газпрома» в 2018 году их будет только больше.
Наши заказчики предпочитают частые встречи и доверительные отношения, которые сложно строить на расстоянии. Касательно кадров: СПбГУ предоставляет достойное образование большому количеству студентов, которые хотят строить карьеру в консалтинге. Несмотря на то что офис в Санкт-Петербурге мы называем филиалом, это самостоятельная команда с собственными консультантами и бизнес-тренерами. А для поддержания единого профессионального уровня и обмена опытом мы часто привлекаем сотрудников из обоих городов для работы в одном проекте.
Что является главным результатом вашей работы?
Решенные проблемы и задачи, достигнутые цели бизнеса. Хотим мы того или нет, но в организациях происходят естественные изменения, которые или движут компанию вперед, или убивают их. Чтобы адаптироваться и достигать целей, необходимо менять сотрудников и в первую очередь руководителей. Ведь именно они превращают в реальность все планы и стратегии, написанные на бумаге.